Provavelmente você tenha notado que a foto de capa desse artigo é a vista interior de uma obra de arte que compreende centenas ou mesmo milhares de partes individuais. Sim, um relógio de pulso. Os da marca Rolex, por exemplo, são uma fusão da engenharia e da arte, com conhecimento centenário passado de geração para geração, contendo milhares de pequenas engrenagens, aço raríssimo e até pedras preciosas.
O WorkForce Planning (WFP) é exatamente a mesma coisa, substituindo os materiais raros e preciosos por talentos fundamentais, processos estruturados e estratégicos de RH para a sustentabilidade da empresa.
Em meu último artigo sobre "Quem é (ou deveria ser) o profissional de Talent Acquisition", mencionei essa expressão. Entenda mais profundamente porque as empresas ainda patinam tanto em WorkForce Planning.
Já falei sobre os desafios do mercado de talentos atual e que agora as organizações, independentemente de serem locais ou globais, estão competindo em escala global por talentos. Para algumas áreas de atuação nas quais há escassez de talentos, as empresas acabam competindo pelas mesmas pessoas. Estamos falando de cargos críticos: gestores, pessoal de vendas ou técnicos com anos de experiência.
Ally Weeks[1], consultora de RH com mais de 20 anos de experiência, define o WorkForce Planning como:
Um processo de negócios para alinhar as necessidades de mudança da organização e a estratégia de pessoas. Concentra-se principalmente na identificação de cargos críticos e competências estratégicas para atingir metas futuras. Normalmente, tem um horizonte de previsão de três a cinco anos. A captura eficaz e pontual de dados quantitativos e qualitativos informará potenciais futuros riscos no quadro de pessoal, prevendo possíveis futuros alternativos. Ações podem ser tomadas hoje para mitigar os riscos futuros da força de trabalho.
Vamos a um exemplo:
Sob a ótica de Talent Acquisition (TA), se o recrutador trouxer, digamos, uma pessoa disruptiva (moda do momento) do mercado de trabalho para a organização, o clima e ambiente de trabalho irá fazer o melhor proveito dessa pessoa? Há uma estratégia para desenvolver e reter esse talento? Educação Corporativa terá ofertas de aprendizagem coerentes com os objetivos da organização e desse talento? Haverá discussões de desempenho e de carreira alinhadas entre os líderes? Tudo isso deve estar em harmonia, pois caso contrário, TA, RH e o restante da organização falarão línguas diferentes: uma área irá trazer pessoas e a outra não irá fazer o melhor proveito, o que pode gerar baixa performance, desmotivação, demissão e custos/retrabalho de TA.
O WorkForce Planning é a visão de dentro do Rolex. Ninguém vê, mas sem ele, a estratégia de pessoas simplesmente não funciona. O WFP conecta Talent Acquisition, Talent Management e People Analytics, com as seguintes engrenagens de RH:
• Talent Acquisition: Estratégia de atração, seleção e contratação e ambientação de pessoas
• Educação Corporativa: Estratégia catalisadora de resultados dos negócios por meio da capacitação dos colaboradores com ações presenciais, online, blended, informais e tecnológicas e subsídios de graduação, pós, idiomas, etc.
• Carreira e Plano de Desenvolvimento Individual (PDI): Discussões entre líder e liderado sobre próximos passos de carreira, pontos fortes e melhorias, elaboração do PDI
• Desenvolvimento: Ações práticas ligadas ao PDI como centros de desenvolvimento para atuais e futuros líderes, coaching, job rotation, mentoring, projetos e atividades que alargam e desafiam as capacidades dos colaboradores
• Calibração de talentos: Discussões colegiadas sistemáticas sobre potencial, cargos-chave, aspirações e próximos passos de carreira
• Avaliação de Desempenho e Competências: Avaliação periódica de entrega de resultados, comportamentos e competências
• People Analytics: Dados confiáveis e cruzados que geram inteligência de RH para a organização
O tema não é novo, mas ainda há uma incrível falta de conhecimento por parte dos RHs, que perdem a oportunidade de educar a liderança e estabelecer uma governança, uma ligação para as várias engrenagens acima que, com certeza, já estão na empresa.
Pronto: você já tem um conceito que abarca todos esses processos pra chamar de seu: WorkForce Planning.
Então o WorkForce Planning é a solução mirabolante que faltava ao RH?
O WFP pode fornecer insights para as organizações irem além de simplesmente reagir a eventos circunstanciais de mercado e também internos, como um downsizing ou uma aquisição de uma empresa. Pode oferecer inteligência de mercado e ajuda organizações se concentrem em:
• Reduzir os custos trabalhistas em favor da implantação da flexibilidade da força de trabalho
• Necessidades de sua base de clientes
• Identificar lacunas de competências dos colaborares e risco de sucessão de cargos-chave
• Estratégias relevantes para a gestão de talentos e desenvolvimento de pessoas
• Iniciativas de retenção de funcionários
• Melhorar a qualidade dos resultados
• Melhorar o balanço entre vida pessoal e profissional
Assim como TA, sem um RH estratégico, o WFP não passará de uma mera ideia hipotética. Para acontecer com efetividade, cada vez mais o RH e os negócios precisarão caminhar juntos. O famoso “entender de negócio” é um requisito fundamental no WFP.
Responder as perguntas abaixo na mesma linguagem é papel de ambos, RH e liderança:
• Quais são as metas de curto, médio e longo prazo da companhia?
• O Talent Management, a estratégia de pessoas, está alinhada com essas metas?
• Temos as pessoas certas para entregarem essas metas de curto à longo prazo?
• Quais sãos as competências necessárias para atingir os resultados? Temos gaps em nossos cargos-chave? Se sim, o que iremos fazer para desenvolver as pessoas?
• Existem planos para compra ou venda de negócios e empresas? Como realizar o WFP para esses casos? Quais são as pessoas em cargos críticos que não poderemos perder em uma venda de negócio? Ou quais são as pessoas em cargos críticos fundamentais para a transição que precisamos garantir que venham caso compremos uma companhia?
Cena comum em empresas sem WFP:
Porque as empresas ainda patinam nesse tema?
O WFP é algo prático. Envolve discussões colegiadas, interpretar e organizar dados de pessoal, identificar competências e cargos críticos, planos de sucessão, melhoria do ambiente, condições de trabalho para retenção, etc. É, principalmente, transformar esses achados em planos de ação. Prioridades podem mudar, estratégias podem se desvencilhar de seu caminho original, decisões podem ser tomadas de maneira precipitada ao invés de planejadas e o curto prazo pode tomar a vida dos gestores, deixando o WFP de lado.
O WFP precisa ser dinâmico e acompanhar tudo isso. Principalmente, precisa fazer parte das atividades da liderança. O RH é um facilitador e garante a gestão do conhecimento de todo o processo, mas é fundamentalmente um papel da liderança realizar o planejamento da força de trabalho. Esse processo não é um evento único que depois pode ser delegado para alguém fazer, ele precisa ser revisitado e monitorado com frequência se a empresa quer alcançar os resultados desejados da estratégia de pessoas definida.
Gourmetizar a área de Talent Acquisition, sem a devida profundidade estratégica que o RH clama há décadas, aumenta a probabilidade de você perguntar para profissionais de gestão de pessoas e líderes: "o que é WorkForce Planning?" e te olharem com cara de louco.
Sem dúvidas, apesar do tema não ser novo, ainda falta conhecimento por parte do RH e dos líderes, o que faz com que ações pontuais do tema estejam acontecendo, mas com um abismo entre o mundo real e a governança estratégica das ações do WorkForce Planning.
E como criar essa governança? Da mesma forma como fazemos dar certo outros temas e área. Se não houver uma figura (uma pessoa, uma área) responsável por puxar o tema de WFP na organização, nunca será dado a real importância para o tema, sendo deixado de lado.
Recomendo a leitura do guia que utilizei como referência, no link abaixo. É um material muito rico e pode te apoiar a estruturar WFP na sua empresa:
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Caio Ianicelli Cruzeiro tem mais de 12 anos de experiência em Recursos Humanos. É também palestrante e coordenador de grupos de networking voltados para RH e executivos e atualmente é Gerente de Educação Corporativa em Product Supply LATAM do agronegócio da Bayer. É graduado em Administração, pós-graduado em Educação Corporativa pelo SENAC-SP e cursa MBA em Agronegócios pela Esalq-USP. É Prosci® Certified Change Management Practitioner e Agile Scrum Certified SFC™
Autor do livro "Talent Acquisition: a evolução do recrutamento & seleção tradicional" que pode ser adquirido aqui