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TALENT ACQUISITION BRASIL

Foto do escritorCaio Cruzeiro
12 de mar.10 min para ler

People Analytics: o que você precisa saber antes da sair contratando cientistas de dados

Ciência de dados. Algoritmos. Análise preditiva. Programação. Deu tela azul no RH




Além de outros talentos, Peter Drucker tinha uma incrível habilidade de reduzir temas astronômicos a frases fáceis de entender. Como poucos, sabia conectar os conceitos e olhar de cima. Em seu livro “The Practice of Management”, de 1954, foi o primeiro autor a conectar a gestão organizacional e a entender que as diferentes áreas da empresa precisam de uma visão em comum.


Ele também defendia que o que faria com que as organizações tivessem sucesso no século XXI não seria somente o lucro, mas o conhecimento – pois sem este, elas estariam fadadas a desaparecer. 


Analytics surge neste contexto de transformações brutais no qual precisamos de agilidade e de inteligência de dados para tomar decisões estratégicas. É uma evolução dos dashboards e relatórios infinitos. É um novo olhar para o conhecimento e para como podemos extrair o melhor para a organização.


People Analytics é, de forma parecida, a inteligência de dados conectada à estratégia de pessoas da organização. É o último ponto do ciclo WorkForce Planning que ajuda o RH a ser mais estratégico perante os negócios. É importante ressaltar que boa parte das empresas ainda patinam com dashboards numerosos e de baixa confiabilidade, planilhas rústicas de Excel e sistemas ruins de analytics. People Analytics pressupõe dados de qualidade e confiáveis.


Desde que a imensidão do universo chamado transformação digital tomou conta das organizações, congressos e eventos, áreas de RH vem tentando surfar nessa onda. Mudança cultural, criação de programas voltados para desenvolvimento de skills digitais e de inovação fazem parte do que deveria ser o caminho para a cultura analítica.

Uma pesquisa com quase mil empresas realizada pela Deloitte[1] apontou que 83% ainda está em um nível muito básico de Analytics. Brent Dykes[2] escreveu um artigo para a Adobe Blog e definiu a diferença entre relatórios e Analytics:


  • Geração de Relatórios é o processo de organizar dados em sumários informativos. Como exemplo, podemos citar o monitoramento de performance de diferentes áreas de uma organização;

  • Analytics é o processo de explorar dados e relatórios com o intuito de extrair informações relevantes, que podem ser utilizadas para melhorar o desempenho do negócio.


O relatório da Deloitte ainda apontou quatro níveis de Analytics:



  • Descritivo: Este é o nível mais básico. Nesse estágio, os dados ajudam a compreender o que aconteceu em um período no passado. A maior parte das empresas já implementa este tipo de Analytics através de ferramentas de Business Intelligence (BI). As empresas são capazes de criar relatórios pontuais e que utilizam os dados de maneira mais caseira e desestruturada.

  • Diagnóstico: No segundo nível, a análise dos dados ajuda a identificar a causa de um problema. Para isso são usadas técnicas avançadas de extração de dados e estatística. Aqui já é possível tomar algumas decisões baseadas em dados e já há profissionais na empresa que dedicam seu tempo total ou parcial na organização, mesmo que simples, aos dados;

  • Predição: Nesse estágio, é extraído informação de dados históricos que são combinados com técnicas avançadas de estatística e inteligência artificial para ajudar a prever cenários futuros. Muitas empresas que chegam no nível de ter dashboards coloridos e funcionais acham que já são o suprassumo do mercado. Daí vão apresentar em congressos e eventos esses mesmos dashboards travestidos de ciência de dados e análise preditiva. Cuidado para não ser essa empresa;

  • Prescrição: O último nível de Analytics é o mais avançado. A ideia aqui é ajudar a identificar o que pode ser feito para resolver um problema, minimizando possíveis efeitos colaterais negativos. Para ajudar a dar essa resposta, é necessário trabalhar com complexas técnicas computacionais, tais como algoritmos, simulações, redes neurais, machine learning, dentre outras. Nesse nível já há procura proativa da organização por novos métodos e ferramentas que potencializam a cultura de dados e, consequentemente o nível de maturidade analítica dessas empresas. Estratégia alinhada com a tomada de decisão baseada em dados e sistemas integrados são pontos fortes e permitem a automatização de processos analíticos. Aqui já aparece um claro conhecimento do RH sobre carreiras de dados.


Deu tela azul no RH



Participei de muitos congressos e eventos nos quais RHs pomposos foram falar sobre transformação digital e sobre People Analytics, falando de machine Learning, Big Data e de como sistemas de um futuro longínquo irão ajudá-los a tomar decisões de WorkForce Planning.


Slides e mais slides sobre coisas fantásticas de tendências de RH. Faça um teste: quando acabar uma palestra dessa, vá perguntar ao palestrante se ele(a) pode apresentar algum case real de sua empresa sobre aquele montaréu de palavra bonita proferida durante a palestra. Muito provavelmente você ouvirá “veja bem, ...”. No máximo, o que você verá é um dashboard.


Segundo a KPMG[3], cerca de 40% das empresas brasileiras, somente, estão entre o nível descritivo e de diagnóstico de cultura analítica. O restante sequer possui relatórios básicos de Excel ou base de dados confiáveis. As empresas mais avançadas encontram-se no setor de tecnologia, financeiro e startups nativo digitais.


Os números são corroborados por outra pesquisa brasileira, do Cappra Institute, que entrevistou cerca de 500 profissionais em 2020[2] e classificou a maior parte das empresas brasileiras como “data curious”, ou seja, que fazem uso pontual de dados e ainda estão entendendo como adicionar valor ao negócio com a cultura analítica. A pesquisa também apontou 4 fatores que dificultam o avanço dessa cultura nas companhias:


  • Distanciamento entre as áreas de negócio e as áreas técnicas de tecnologia e dados;

  • Falta de cultura de experimentação e abertura ao erro;

  • Resistência em mudar a forma de pensar, pois as lideranças querem ser data-driven, mas não querem mudar como tomam decisões;

  • Existência de silos na organização.


 A grande verdade é que esse boom da transformação digital, do qual People Analytics faz parte, veio sem manual com o passo a passo para a empresa montar.

Mas o que significa maturidade de dados ou maturidade analítica?


Cultura. Significa ter uma cultura na qual os processos de tomada de decisão mais importantes são feitos por meio de dados.

 

A maturidade analítica é um processo de evolução constante baseado em tomar decisões de negócio pautadas em dados. Muitas vezes, a cultura analítica é uma iniciativa que parte dos negócios e não do RH. Por isso, mesmo em empresas com boa maturidade de dados, você pode encontrar áreas de recursos humanos que estão, não só longe do negócio, mas longe de entender essa cultura.


Primeiros passos em People Analytics - case


Por isso, meu caro(a) leitor, a primeira coisa que o RH deve fazer é procurar conhecimento sobre o assunto de dados, antes de qualquer coisa. Esse é um mundo bastante complexo. 

Eu também falava muitas dessas palavras bonitas da transformação digital quando estava em RH e só fui descobrir o tamanho desse monstro chamado dados quando fiz minha movimentação, após 10 anos de RH, para um dos negócios da empresa e assumi como gerente de Capability Building (um nome mais complexo para educação corporativa) na estrutura de supply chain da empresa em que eu estava, como mais de 3000 colaboradores na América Latina (LatAM).


Assumi com um desafio enorme de estruturar do zero uma universidade corporativa em modelo ágil, com uma equipe super enxuta, budget limitado e para toda a LatAM. A estrutura de supply chain já tinha uma boa maturidade analítica, com mais de 30 profissionais de dados em diferentes departamentos. Foi aí que eu percebi que nada sabia sobre o assunto. E hoje, anos depois, posso dizer que sei 15% (e não estou sendo modesto).


Eu descobri isso, quando percebi que na organização, mesmo tendo uma maturidade de dados boa, entre os níveis de diagnóstico e predição, que estávamos tendo dificuldade para contratar e reter cientistas de dados.


Comecei a analisar, perguntar e entrevistar esses profissionais. Muitos deles tinham vindo de empresas nativo digitais e encontraram um ambiente diferente, mais hierárquico, com uma maturidade analítica mais baixa, o que fazia com que eles fizessem trabalho de organização, estruturação e limpeza de dados. Eu confesso que depois de falar com eles, continuava sem saber bem como tratar o problema. 


Tive muita experiência em RH com criação de programas de entrada de talentos – estágio, trainee e aprendiz e a primeira ideia que tive foi a de criar um programa de estágio em ciência de dados, para que pudéssemos desenvolver pipeline na base para profissionais de dados, além de aumentar a retenção ao oferecer um programa estruturado de aceleramento de carreira para esses profissionais.


E eis que surge, em meados de 2020, uma colega chamada Elissa Suzuki, contratada para ajudar a organização a acelerar a transformação digital e a maturidade de dados. Em seu primeiro dia, lembro de estarmos tomando café e falando sobre os desafios analíticos que tínhamos. Comentei sobre o programa de estágio que estava pensando em criar e tive, ali, minha primeira chapuletada: “Caio, achei ótima a ideia, mas vamos falar desse negócio de ciência de dados”.


Comecei a entender com ela conceitos básicos do mundo de dados. Existem muitas possibilidades e possíveis cadeiras em uma carreira de dados. Para simplificar, baseado em uma matéria da Towards Data Science[4], há, entre outros, 3 grandes papéis pelos quais uma organização pode começar, caso já tenha ao menos o nível de diagnóstico da cultura analítica:



Data Engineer

O Data Engineer, ou Engenheiro de Dados, é a pessoa responsável pela estruturação dos dados, tornando-os acessíveis. Esse papel é a base para se criar uma estrutura adequada de dados, portanto não adianta sair contratando cientista de dados se a sua organização está no nível 1 de maturidade (Descritivo) e tem dados desorganizados.


O engenheiro é necessário para a criação do pipeline que transforma os dados brutos que estão nos mais variados formatos, desde bancos de dados transacionais até arquivos de texto, em um formato que permita ao Cientista de Dados começar seu trabalho. Cabe também ao Engenheiro de Dados manter este pipeline em execução para que os dados possam ser coletados no momento certo, com o nível de segurança exigido pela empresa. O trabalho do Engenheiro de Dados é tão importante quanto o trabalho do Cientista de Dados, mas eles costumam ter menos visibilidade, uma vez que estão mais distantes do produto resultado do processo de análise, o que é produzido pelo Analista e/ou Cientista de Dados[5].


Essa questão da visibilidade também é um change management a ser feito na organização. O Engenheiro de Dados geralmente tem um perfil mais introspectivo, é a famosa pessoa que fica sentada num computador por horas a fio feliz da vida e seu trabalho é de backstage. Não será essa pessoa a apresentar um lindo dashboard para a diretoria, mas sem seu trabalho não haverá base sólida para que o restante ocorra.

 

Data Analyst


O Data Analyst, ou Analista de Dados, tem por objetivo trabalhar na base sólida feita pelo Engenheiro de Dados, analisar situações passadas e a base de dados para criar visualização de dados por meio de dashboards e relatórios.


Em muitas organizações com baixa maturidade analítica, esse papel se mistura ao de Engenheiro de Dados, mas note que os perfis são diferentes, o que ressalta que as competências também são distintas. O Analista de Dados, era (ou ainda é) o antigo Analista de Business Intelligence, o famoso BI.


Esse profissional é responsável por criar as visualizações e relatórios, para que as empresas possam tomar decisões estratégicas com eles. Eles precisam de um entendimento básico de programação, matemática, estatística e precisam se comunicar muito bem. Em termos de ferramentas, é comum de usarem PowerBI, Tableau, entre outras ferramentas para dashboards.

 

Data Scientist


O Data Scientist, ou Cientista de Dados, é o filet mignon que toda empresa quer agora. O Cientista irá olhar para os eventos passados e presentes para realizar análises preditivas, ou seja, trazer cenários futuros possíveis por meio de algoritmos e inteligência artificial.

Um Cientista de Dados possui todas as habilidades de um Analistas de Dados, com profundo conhecimento de modelagem, análise preditiva, estatística, machine learning, matemática e ciência da computação. Portanto, eles podem criar modelos preditivos complexos que podem fornecer recomendações válidas com base em dados históricos. Mas percebe a importância do Engenheiro e do Analista antes de ter esse papel?

O fator de diferenciação, no entanto, é a perspicácia comercial robusta que diferencia o Cientista de Dados dos Analistas.


Um Programa de Estágio do negócio e do zero


Voltando ao problema inicial de contratação e retenção de cientistas de dados, mudamos completamente o rumo e objetivo do programa de estágio, que passou a ser o de criar pipeline para as carreiras de dados, focando em engenharia e análise de dados.

O piloto do programa de estágio de data & analytics com 14 estagiários foi lançado em junho de 2020, após somente cinco meses de estruturação e aprovação da alta liderança de supply chain. O programa foi construído em parceria com diversos profissionais de diferentes áreas, incluindo RH e IT.


O programa teve duração de 2 anos e contou com uma trilha de dados, fornecida por um fornecedor parceiro, de 120 horas. Fato é que profissionais de dados estudam muito e no programa replicamos isso. Os estagiários “não trabalhavam” nas nossas short Fridays. Eles tinham aula das 09h00 às 12h00, dedicando um dia da semana somente para estudo. Sim, estudo faz parte do trabalho deles e deveria fazer parte do dia a dia de qualquer outro profissional.


Na trilha, eles possuíam base de programação, estatística, Scrum (ágil), modelagem e análise de dados. Além disso, cada estagiário possuía um projeto estratégico ligado a necessidades de negócio e alguns deles trabalham em formato de squad, utilizando o Scrum.


Os estagiários também contavam com mentoria interna feita pelos profissionais de dados da diretoria, além de mentoria fornecida pelo fornecedor.


No final de 2020, os estagiários tiveram a oportunidade de participar da nossa versão de shark tank, no qual eles apresentaram projetos desafiadores aos executivos de supply chain em busca de “investimento” de uma moeda fictícia que criamos para o evento. Os estagiários puderam trocar os valores recebidos por mentorias, treinamentos e planos de change management para seus projetos e treinamentos.



Conseguimos efetivar cerca de 50% dos estagiários e eles entregaram projetos de alto impacto na organização, como um sistema de gerenciamento de projetos que substituiu mais de 300 planilhas de Excel, dashboards automatizados e até um sistema preditivo que identificava erros de qualidade em processos.


Em 2021, o programa teve tanto sucesso que foi expandido para profissionais com mais experiência e passou dos 30 participantes de diversas áreas. Programas como esse fazem parte da estratégia de Talent Marketing, já que tem por objetivo criar pipeline de talentos.


Após esses primeiros resultados, chamamos o RH e criamos/revisamos todas as job descriptions, cargos e salários dos profissionais de dados da organização com o objetivo de aumentar atração e retenção desses profissionais.

3 dicas de ouro para iniciar a cultura analítica em sua empresa


Seja você de RH ou de negócio, pela jornada que descrevi, o caminho para a criação de uma cultura analítica é complexo, pode levar um tempo e precisa de muito investimento: de tempo, de pessoas e pode chegar aos investimentos monetários, principalmente equipamentos e programas. Se você está chegando à conclusão de que o caminho na sua empresa também será árduo, comece por:


1. Educação: obter o conhecimento necessário para realizar uma mudança cultural será muito útil. Leituras, cursos, conversas com a liderança e com os profissionais de dados ajudam. Conhecer os conceitos de cultura analítica e de change management serão fundamentais;


2. Alinhamento da estratégia organizacional à cultura analítica que será criada: sem o apoio e entendimento da alta liderança, nada disso será possível. Os líderes têm o enorme potencial de parar ou desacelerar essas ações. Um programa estruturado de mudança cultural também será fundamental;


3. Comece a estruturar as carreiras de dados: faça a análise de maturidade analítica da sua empresa, crie job descriptions, faça benchmarking de empresas que já possuem carreira em dados, programas de entrada como programa de estágio, programas de formação interna de profissionais de dados etc.


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