A ascensão do Talent Marketing



“Nunca recebi retorno do processo seletivo”

Essa é, talvez, uma das frases mais famosas que, infelizmente, estão relacionadas aos RHs, especialmente às áreas de Talent Acquisition (TA). Qual é o real impacto disso para o negócio?


Muitas empresas possuem políticas de não dar feedback estruturado para candidatos externos sob o argumento de que o feedback pode enviesar o candidato em processos de outras empresas, que irão utilizar outras competências, outras ferramentas, enfim, outra realidade. Outras não dão sob a desculpa de volume de candidatos ou, simplesmente, desleixo.

Você, líder ou profissional de TA, lembre-se que por trás de uma candidatura, de um currículo e de um pedido de emprego existe um ser humano, único e complexo. Um candidato insatisfeito pode se transformar em um cliente insatisfeito em um piscar de olhos. Ainda mais se sua empresa for B2C.

Diversos sistemas de seleção permitem o envio em massa de e-mails aos candidatos, o que facilita muito o retorno – o que não justifica é a atitude “século XV” dos RHs de não se importar em dar retorno aos candidatos com a desculpa de “não ter braço”.

Não havendo um sistema, é possível enviar uma mala direta por e-mail ou até mesmo informar no LinkedIn que a vaga já foi finalizada e o finalista foi escolhido, prática de alguns headhunters.

A falta de feedback pode descaracterizar o modelo de Talent Acquisition. É um verdadeiro tiro no pé, visto o risco de imagem e reputação que uma empresa está exposta hoje em dia nas redes sociais. Quanto mais conhecida a organização, maior a probabilidade de ter uma imagem negativa. Isso não significa que empresas menores e menos conhecidas devam tratar o candidato como um número.

O que mais me dá certeza da importância de Talent Acquisition é a possibilidade de impactar tão positivamente a vida daqueles que dizemos “parabéns, você foi aprovado” tanto quanto aqueles que receberão um feedback respeitoso e podem ser pipeline futuro para a empresa.


A falta de um simples e-mail de agradecimento é um dos principais motivos de insatisfação dos candidatos. Todo candidato, externo ou interno, deve receber feedback. O que irá variar é a forma e a profundidade. Falei disso no artigo de Employee Value Proposition (EVP) e Employer Branding (EB).



A ascensão do Talent Marketing

O Talent Marketing (TMkt) pode ser definido como as atividades de sustentação do EVP com um foco específico em um público alvo. Diferentemente do Employer Branding, que tem um escopo mais abrangente para criar uma imagem robusta do empregador no mercado de trabalho.

O TMkt é um conjunto de atividades inteligentes com o objetivo de:

• Preencher cargos críticos mais rapidamente

• Dar enfoque das ações de Employer Branding a públicos específi-os como trainees, estagiários, etc

• Dar sustentação ao EVP e tornar o Employer Branding mais atrativo, mantendo relacionamento de qualidade com candidatos potenciais para a organização.

Algumas atividades são:

• Sourcing proativo de candidatos

• Pool de candidatos silver (ou seja, os segundos ou terceiros finalistas de processos seletivos)

• Programa interno de indicação de CVs

• Relacionamento com universidades

• Programas de bonding (relacionamento para construção de pipeline futuro de talentos)

• Gestão das mídias sociais de carreira

Usei os parágrafos iniciais justamente para chamar atenção, pois antes de sair fazendo Talent Marketing sem sequer se preocupar em dar feedback para seus candidatos, é necessário entender que Talent Acquisition é uma nova mentalidade. Coloca o candidato como a razão da estratégia existir. Sem isso, mudar o nome de Recrutamento & Seleção para Talent Acquisition é, simplesmente, o “efeito gourmetizador”.

Explico abaixo algumas dessas atividades com mais detalhe:

SOURCING COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA DE TALENT ACQUISITION



Como já comentei em artigos anteriores, o Sourcing é a atividade responsável por criar pipeline por meio de networking com talentos antes mesmo de ter uma posição aberta. É uma atividade que os headhunters e consultorias de R&S sempre realizaram e que as empresas passaram a fazer, pois perceberam o quanto o Sourcing é valioso e diminui tempo de recrutamento, além de proporcionar processo seletivo mais assertivo. O Sourcer também realiza o mapeamento de mercado da posição aberta e alimenta o Recrutador que, então, entrevista os candidatos identificados.

O Sourcing está intimamente ligado à demanda e à Segmentação de Talentos. Não faz sentido fazer um trabalho de sourcing para uma posição de estágio, já que possui alta quantidade de candidatos no mercado e baixo impacto no negócio, entretanto, quando estamos falando de uma posição de diretor, por exemplo, é fundamental.

Se TA previu uma demanda de aumento de quadro de uma vaga de diretoria, o Sourcer deve iniciar um mapeamento de mercado antes mesmo da posição abrir. Deve mapear estruturas de concorrentes, descobrir aonde possíveis talentos para essa posição estão, qual é o momento atual de carreira (se a pessoa deseja de movimentar) e fazer networking. Quando a posição abre, o Sourcer enviar esse mapeamento prévio para o Recrutador já iniciar as entrevistas.

Entende que a dinâmica muda completamente? Ao invés de ficar com a boca aberta esperando candidatos se candidatarem em uma posição divulgada no site de vagas da organização, o Sourcer já está fazendo um trabalho que diminui o tempo de recrutamento e aumenta a eficiência do processo seletivo com candidatos mais assertivos. O Recrutador perde menos tempo entrevistando pessoas fora do perfil da vaga.

Já disse que dificilmente um diretor irá entrar em seu site para se candidatar em uma vaga? Sem esse trabalho de hunting, dificilmente sua empresa irá atrair talentos para posições críticas.


CRIANDO UM POOL DE CANDIDATOS

Um dos papéis do Sourcer e do Recrutador é, também, criar um pool de candidatos-chave do mercado, que deve ser constantemente alimentado.

Esse pool é formado por talentos-chave que foram atraídos pelo Sourcer por meio de networking ou por meio de ações de Employer Branding e também por candidatos excelentes que foram avaliados pelo Recrutador, mas que ficaram como segundo-finalistas no processo seletivo e não puderam ser aproveitados em outras posições abertas naquele momento.

O pool, portanto, é a caixinha de joias que o Sourcer e o Recrutador acessam antes de saírem mercado afora procurando talentos. Para se ter um pool efetivo, é muito importante pensar em um sistema informatizado que seja da organização – não de sites de vagas terceiros, já que o pool pode não ser exclusivo da organização.

O pool de talentos diminui o tempo de recrutamento externo, aumenta a qualidade dos candidatos do short-list e auxilia a empresa a manter networking com talentos do mercado, mesmo que não tenha uma vaga aberta no momento.

DEU MATCH: RELACIONAMENTO COM UNIVERSIDADES


Uma das maiores fontes de conhecimento em uma sociedade está em sua academia, ou seja, em suas instituições de ensino superior e nas suas atividades científicas.

Boa parte das tecnologias emergentes, matérias-primas, formas de trabalho e métodos um dia foram estudados, catalogados e prototipados em laboratórios de universidades. A importância do meio acadêmico é inegável para as organizações. A empresa que tem relação próxima às universidades consegue os melhores talentos, tem acesso e pode dar abertura a experimentações, prototipagens, programas piloto com universitários.

Tudo isso parece uma maravilha. Mas por que muitas empresas não se relacionam com o acadêmico? Primeiro, pela benção da ignorância. Sequer conhecem as vantagens competitivas que isso pode trazer. Segundo, porque se o RH for tirador de pedido, dificilmente haverá tempo para pensar uma atividade mais estratégica que vai muito além de pagar para participar da feira de carreiras da universidade.

O relacionamento com universidades é peça-chave do TMkt e deve ser feito pela equipe de Talent Acquisition e em parceira com os líderes. TA precisa utilizar o conhecimento dos líderes e mapear em quais universidades eles se formaram, já que podem facilitar o networking com os coordenadores de curso e professores formadores de opinião. Além disso, é comum que as universidades também peçam para que líderes e especialistas palestrem para os alunos. É uma troca de mão dupla.

Algumas atividades:

• Criação de calendário anual de visitas nas universidades-target, participando de feiras de estágio, palestras, eventos e congressos

• Realização de dinâmicas in loco para os programas de estágio e trainee

• Divulgação dos programas de jovens pelos meios de comunicação da faculdade

• Realização de hackathons: Com base em um problema real da empresa, é lançado uma “maratona” aos alunos de programação, que têm entre 24 e 36h para propor uma solução

• Realização, subsídio e apoio de projetos de pesquisa que beneficiam a empresa ou que possuam cunho social

• Realização de programa de bonding com alumni: Eventos e relacionamento com ex-alunos alto potenciais

• Eventos abertos para alunos na empresa como “portas abertas”, visita às fábricas, dia de campo ou conversa com executivos para fins de employer branding


GESTÃO DE MÍDIAS SOCIAIS DE CARREIRAS

A gestão de mídias sociais deixou de ser algo exclusivo da área de marketing. Hoje, grandes empresas também possuem páginas de carreira no Instagram, Facebook e Twitter, além da página no site GlassDoor. A gestão dessas páginas é essencial para efetivamente ter contato direto com os candidatos. Assim como um cliente, o candidato interage com o conteúdo que a empresa posta, envia mensagens (e quer respostas rápidas). Ter páginas, mas não fazer a gestão, pode ter um sério impacto nas ações de Employer Branding.

A Netflix, caso de sucesso em marketing sobre como administrar as redes sociais, pode ser uma boa referência de como se relacionar com os candidatos. Utiliza uma linguagem jovial e aproveita seus conteúdos para interagir com os usuários de maneira descontraída e bem-humorada. Não é incomum ver comentários da Netflix defendendo aspectos relacionados à diversidade e aos seus valores corporativos.

Vale a pena, caso seja de uma grande empresa, apostar em conteúdo interativo conectado à estratégia de EB e que sintetize o EVP da organização. Pense na linguagem, como as mensagens serão tradadas, como será o retorno para candidatos que perguntarem dos processos seletivos que estão participando e o que de fato as páginas das redes sociais trazem de valor à organização.


Talent Marketing é parte integrante de uma estratégia de TA de ponta. É levar o EVP a um novo patamar e transformar a área de TA em uma célula estratégica, sempre tendo em vista o candidato certo para a posição certa. É, portanto, uma mudança de mentalidade para a área e para toda a organização.


_________________________________________________________________________

Caio Ianicelli Cruzeiro tem mais de 13 anos de experiência em Recursos Humanos. É também palestrante e coordenador de grupos de networking voltados para RH e executivos e atualmente é Gerente de Educação Corporativa em Product Supply LATAM do agronegócio da Bayer. É graduado em Administração, pós-graduado em Educação Corporativa pelo SENAC-SP e cursa MBA em Agronegócios pela Esalq-USP. É Prosci® Certified Change Management Practitioner e Agile Scrum Certified SFC™

Autor do livro "Talent Acquisition: a evolução do recrutamento & seleção tradicional" que pode ser adquirido aqui


66 visualizações0 comentário